傳統的企業(yè)財務(wù)管理主要關(guān)注資產(chǎn)賬面價(jià)值,注重利潤考核,忽視企業(yè)長(cháng)期盈利能力和資金機會(huì )成本 。從價(jià)值管理角度,企業(yè)價(jià)值等于未來(lái)現金流量的折現值,取決于資金成本和投資回報率的高低。作為現代企業(yè)管理方式,價(jià)值管理一方面要考慮取得資產(chǎn)收益的時(shí)間因素,體現企業(yè)潛在獲利能力;另一方面要考慮資金機會(huì )成本及風(fēng)險因素,從而統籌安排企業(yè)發(fā)展規劃,合理選擇投資方案,有效安排資金籌措,科學(xué)制定與價(jià)值增長(cháng)配套的績(jì)效激勵政策和管理配套措施 。價(jià)值管理主要特征如下。
1.1價(jià)值管理的重點(diǎn)是現金流管理
與傳統的利潤管理不同,價(jià)值管理更關(guān)注企業(yè)未來(lái)現金流的創(chuàng )造能力?,F代企業(yè)價(jià)值評估理論認為,公司價(jià)值是比每股收益、銷(xiāo)售和利潤增長(cháng)等會(huì )計指標更為重要的決定因素,公司價(jià)值不取決于當前的財務(wù)賬面值,而取決于目標公司未來(lái)創(chuàng )造現金流的能力?,F金流量是公司當前年度現金流出和現金流入的資金收付數量,代表著(zhù)企業(yè)實(shí)際可支配現金數量的變化,本質(zhì)上是投資者可獲得的貨幣化投資價(jià)值?,F金流量管理是現代企業(yè)管理的一項重要職能,健全的現金流量管理體制是保障企業(yè)盈利能力和資金實(shí)力的重要保障。
1.2價(jià)值管理的難點(diǎn)是價(jià)值驅動(dòng)因素管理
價(jià)值驅動(dòng)因素是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵變量,是決定企業(yè)未來(lái)走向的決定性因素,對企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有重大影響。根據阿爾弗雷德·拉帕波特價(jià)值管理模式,影響企業(yè)價(jià)值的驅動(dòng)因素包括現金流量和資本成本兩大類(lèi),具體指標包括銷(xiāo)售增長(cháng)率、市場(chǎng)占有率、庫存周轉率、現金成本、凈利潤率、現金流量和加權平均資本成本等。價(jià)值驅動(dòng)因素存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面,涉及研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)領(lǐng)域。企業(yè)價(jià)值管理的難點(diǎn)在于,把握當前及未來(lái)潛在的價(jià)值驅動(dòng)因素,制定管理決策采用適當措施,有效提升企業(yè)價(jià)值。
1.3價(jià)值管理的核心是過(guò)程管理
價(jià)值管理的核心是將職能管理模式轉變?yōu)檫^(guò)程管理模式 。傳統職能管理模式的重心在資源審批前端,中間及末端管理薄弱或缺位,難以調動(dòng)企業(yè)資源形成核心競爭力。價(jià)值管理的決策重心在于過(guò)程管理,包括戰略、組織、計劃、控制、評價(jià)及實(shí)施等全過(guò)程。公司運用價(jià)值管理方式進(jìn)行戰略和日常經(jīng)營(yíng)決策,圍繞戰略實(shí)施及業(yè)績(jì)實(shí)現進(jìn)行動(dòng)態(tài)資源配置從而提升企業(yè)核心競爭力。
1.4價(jià)值管理的本質(zhì)是人的管理
企業(yè)價(jià)值的實(shí)現依賴(lài)人的創(chuàng )造力和勞動(dòng)付出,高素質(zhì)和高技能人才是企業(yè)核心競爭力的不竭源泉。只有充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性,才能調動(dòng)公司各項資源,并將其轉化為提升公司價(jià)值的各項行動(dòng)。在企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理過(guò)程中,各項管理活動(dòng)需要根據價(jià)值驅動(dòng)因素分解為具體工作,最終落實(shí)到各個(gè)職能部門(mén)、項目組和個(gè)人。成功的價(jià)值管理行動(dòng)需要充分調動(dòng)所有成員的主觀(guān)能動(dòng)性,通過(guò)企業(yè)文化和業(yè)績(jì)考核提升團隊合作效率,實(shí)現企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造。
2.價(jià)值管理研究發(fā)展狀況
企業(yè)管理發(fā)展歷程大致分為 3 個(gè)階段:一是 19 世紀末至 20 世紀初,從古典管理理論過(guò)渡到科學(xué)管理階段;二是 20 世紀 80 年代,以豐田汽車(chē)為樣本的精益管理階段;三是 20 世紀末,以?xún)r(jià)值鏈管理為核心的企業(yè)價(jià)值管理階段。盡管學(xué)術(shù)界對企業(yè)價(jià)值管理有不同闡述,但從本質(zhì)上來(lái)看,價(jià)值管理是協(xié)助企業(yè)整合各類(lèi)資源實(shí)現價(jià)值最大化的方法和工具,通過(guò)調整企業(yè)發(fā)展戰略,實(shí)施價(jià)值驅動(dòng)因素分析和流程再造,充分發(fā)揮現有資源潛力,實(shí)現價(jià)值目標預測、驅動(dòng)因素分析、價(jià)值評估和問(wèn)題處理的閉環(huán)循環(huán)管理。價(jià)值管理的最終目標是追求企業(yè)利益相關(guān)方的價(jià)值最大化,實(shí)現股東價(jià)值最大化。
2.1國外研究綜述
1958 年 6 月,米勒教授與莫迪格萊尼對企業(yè)價(jià)值、資本成本等問(wèn)題進(jìn)行了科學(xué)分析 , 提出企業(yè)的價(jià)值與資本結構無(wú)關(guān),而與企業(yè)自身創(chuàng )造現金流的能力相關(guān) 。通過(guò)投資決策的合理化,企業(yè)可以創(chuàng )造理想的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流量,實(shí)現公司價(jià)值最大化。1969 年,經(jīng)濟學(xué)家詹姆斯·托賓提出“托賓 Q 理論”,即托賓 Q 值等于企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值與企業(yè)財產(chǎn)價(jià)值的比值。由于托賓 Q 值具有區分資本的邊際效率和資本的金融成本的能力,被廣泛應用于企業(yè)價(jià)值的研究。20 世紀 90 年代,湯姆·科普蘭、蒂姆·科勒和杰克·默林發(fā)表《價(jià)值評估:企業(yè)價(jià)值的衡量和管理》,闡述價(jià)值創(chuàng )造的基本原理,分析企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的驅動(dòng)因素和擴大企業(yè)價(jià)值的方法,探討企業(yè)折現現金流量評估模型和經(jīng)濟利潤模型。2002年阿爾弗洛德·拉帕波特在《創(chuàng )造股東價(jià)值》的著(zhù)作中提出價(jià)值管理原則,證實(shí)了競爭戰略和股東價(jià)值存在直接聯(lián)系,提出價(jià)值管理的核心是將價(jià)值創(chuàng )造的原則轉化為具體的價(jià)值管理實(shí)踐。
2.2國內研究綜述
我國在企業(yè)價(jià)值評估研究領(lǐng)域起步較晚,直到 20世紀 90 年代末,價(jià)值管理理論才被引入我國。我國學(xué)者對該領(lǐng)域的研究,大多是在國外理論和方法研究的基礎上進(jìn)行整合創(chuàng )新,探索適應我國企業(yè)特點(diǎn)的價(jià)值管理。1995 年,楊忠直以案例研究的方式探討了資產(chǎn)評估的理論并建立了資產(chǎn)收益模型,然而并未對企業(yè)估值做進(jìn)一步研究 。2000 年,汪平對價(jià)值管理三大驅動(dòng)因素現金流、預算控制和資本成本進(jìn)行研究 。2001 年,李麟和李驥兩位學(xué)者將企業(yè)管理機制、競爭優(yōu)勢和企業(yè)價(jià)值進(jìn)行結合研究 。2002 年,張振川探討了企業(yè)風(fēng)險體系對企業(yè)價(jià)值貢獻的影響,并初步建立了始于戰略決策、終于業(yè)績(jì)考評的風(fēng)險管理體系。2005 年,陳華敏指出必須強調企業(yè)因果價(jià)值體系的價(jià)值動(dòng)因分析。李東、王翔等構建了企業(yè)價(jià)值戰略的 3個(gè)緯度,即獨特性資源開(kāi)發(fā)策略、價(jià)值動(dòng)力系統優(yōu)化策略和價(jià)值形象資源開(kāi)發(fā)策略 。何瑛提出以?xún)r(jià)值管理的理念整合企業(yè)各項管理實(shí)踐的全套管理系統。即通過(guò)有效的投資決策和實(shí)施來(lái)增加現金流量,通過(guò)合理的融資決策來(lái)降低資金成本,以完善公司治理制度、強化客戶(hù)關(guān)系管理優(yōu)化組織與流程管理,加強風(fēng)險管理作為保障,形成由戰略管理、績(jì)效管理和預算管理三者構成的閉環(huán)反饋循環(huán)系統。
3.我國石油企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理現狀
我國石油企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理始于 21 世紀之初,有的企業(yè)應用麥肯錫咨詢(xún)公司設計的模型及方法,開(kāi)展油氣主營(yíng)業(yè)務(wù)的價(jià)值評估和價(jià)值管理框架設計,但是應用效果和作用有限。目前,雖然有的企業(yè)在業(yè)績(jì)考核體系中嵌入了 EVA、FCF 等價(jià)值類(lèi)指標,但無(wú)論是權重設計、績(jì)效考核和指標管理仍處于初步應用階段,我國石油企業(yè)距卓越價(jià)值管理企業(yè)標準還有較大距離,在價(jià)值管理實(shí)際應用過(guò)程中存在一些突出問(wèn)題。
3.1企業(yè)對價(jià)值管理的戰略意義理解不足
我國石油企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理以來(lái),引入了 EVA 等考核指標,并將其考核權重放在突出位置。2014 年 1月 20 日,國資委下達《關(guān)于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價(jià)值管理的指導意見(jiàn)》,要求中央企業(yè)將價(jià)值理念全面融入現有經(jīng)營(yíng)管理體系,將價(jià)值管理制度化、工具化和信息化。價(jià)值管理要求用價(jià)值創(chuàng )造的思維和資本成本理念去調整和完善現有管理體系,使價(jià)值管理融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中,實(shí)現戰略、計劃、預算、考核和激勵緊密?chē)@價(jià)值主線(xiàn)一體化運行。盡管?chē)Y委新的管理方式引起石油企業(yè)高度重視,但大多數企業(yè)領(lǐng)導及員工對價(jià)值管理的理解依然停留在考核層面,未能上升到管理工具層面。企業(yè)日常投資管理和經(jīng)營(yíng)決策依然是重規模、重利潤,對價(jià)值管理缺乏清晰而深刻的認識。有的高級管理人員甚至認為國資委的價(jià)值管理與企業(yè)管理體系存在沖突,缺乏對企業(yè)價(jià)值管理工作的戰略眼光和長(cháng)遠認識。
3.2價(jià)值管理工具開(kāi)發(fā)與信息化水平不高
國資委在中央企業(yè)價(jià)值管理體系建設中明確要求建立和完善價(jià)值診斷體系和指標監控體系。目前,我國石油企業(yè)在價(jià)值驅動(dòng)因素分析、跟蹤、監控及管理方面,尚未實(shí)現規范化和信息化,跟蹤監測的深度、廣度和頻度不足。雖然中國海洋石油總公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中國海油)建立了資產(chǎn)組合財務(wù)績(jì)效預測模型,中國石油天然氣集團公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中國石油)也建立了海外油氣項目?jì)r(jià)值評估模型等價(jià)值管理工具,但均未實(shí)現線(xiàn)上管理和動(dòng)態(tài)監控,管理工具應用價(jià)值和作用有限。在價(jià)值管理過(guò)程中,為價(jià)值管理提供實(shí)時(shí)驗證的信息系統是價(jià)值管理成功的關(guān)鍵。利用信息系統采用現金流法對項目未來(lái)價(jià)值進(jìn)行動(dòng)態(tài)監控,能夠全面反映企業(yè)實(shí)際價(jià)值和發(fā)展潛力,對提高管理者資產(chǎn)優(yōu)化管理和決策、最大化企業(yè)價(jià)值具有重大戰略意義。
3.3現有預算管理體系突出財務(wù)而非價(jià)值
我國石油企業(yè)大多具有國企背景,需要承擔較多社會(huì )責任。企業(yè)總體資產(chǎn)和人數規模較大,下屬企業(yè)層級較多,價(jià)值鏈條長(cháng)。從現有資金預算管理體系來(lái)看,我國石油企業(yè)預算管理重點(diǎn)突出財務(wù)預算而非價(jià)值預算,對國資委所要求的價(jià)值管理提升,多數石油企業(yè)僅落實(shí)在指標考核階段,并未實(shí)現真正意義上的全面價(jià)值管理。財務(wù)預算的弊端在于“資源限定”式思維,企業(yè)投資決策和戰略實(shí)施大多依賴(lài)現有資源數量多少,未能從價(jià)值增長(cháng)角度考慮企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。這種計劃體制下的資金管理方式,過(guò)度依賴(lài)集團上層的資源分配,容易導致信息失真,脫離市場(chǎng)錯失良機,難以真正起到計劃和控制的作用,與建設國際化大型石油公司的目標還存在較大的差距。
3.4現有業(yè)績(jì)考核體系突出利潤而非企業(yè)價(jià)值
我國石油企業(yè)現有考核體系仍然以利潤為考核重心,而非 EVA 等價(jià)值類(lèi)指標,難以反映企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展潛力。企業(yè)利潤無(wú)法反映企業(yè)真實(shí)的資金成本,自有資金部分由于不需要財務(wù)費用,財務(wù)做賬視為零成本。但企業(yè)自有資金通過(guò)投資回報轉化而得,往往資金成本高于債務(wù)資金利息。以利潤為中心的業(yè)績(jì)評價(jià)體系,忽視現有資源利用成本,易導致過(guò)度投資和過(guò)度生產(chǎn),往往造成企業(yè)投資回報率較低。以利潤為中心進(jìn)行考核,容易導致企業(yè)的短期行為,企業(yè)領(lǐng)導為了應付考核往往通過(guò)少提折舊、成本跨年分攤等方式做大利潤,損害了企業(yè)長(cháng)期發(fā)展潛力和市場(chǎng)價(jià)值。由于這種考核方式只關(guān)心營(yíng)業(yè)收入和利潤的增長(cháng),不關(guān)注企業(yè)現金流,會(huì )導致現金流不足, 影響企業(yè)整體盈利能力和抗風(fēng)險能力,不利于企業(yè)長(cháng)期可持續發(fā)展。
4.提升我國石油企業(yè)價(jià)值管理對策及建議
我國石油企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理,需要改變以利潤為中心的管理方式,向以?xún)r(jià)值為中心的管理方式轉變,加快推進(jìn)財務(wù)工作從價(jià)值核算向價(jià)值管理轉型。公司管理要實(shí)現流程重組,提升價(jià)值管理水平,更好地對公司整體戰略和日常業(yè)務(wù)決策發(fā)揮支持職能。
4.1加強頂層設計,實(shí)施“一組三會(huì )”式企業(yè)價(jià)值管理
現有的石油企業(yè)組織管理模式,在集團層面,各業(yè)務(wù)部門(mén)按職能分工,單獨開(kāi)展降本增效等價(jià)值提升活動(dòng);在專(zhuān)業(yè)公司層面,各專(zhuān)業(yè)公司分別開(kāi)展各自生產(chǎn)領(lǐng)域的價(jià)值提升。集團公司應對各部門(mén)與單位統籌安排,制定價(jià)值提升總體方案和行動(dòng)計劃。建議石油公司頂層設立統一指揮和管控的價(jià)值管理領(lǐng)導小組,由董事長(cháng)或總經(jīng)理任組長(cháng),公司高級管理成員參加。主要負責公司整體價(jià)值管理體系的制定和完善,設計價(jià)值管理的總體原則和方案。建議價(jià)值管理委員會(huì )下設 3 個(gè)專(zhuān)項管理委員會(huì ),由價(jià)值評估委員會(huì )、投資決策委員會(huì )和風(fēng)險管理委員會(huì )組成。價(jià)值評估委員會(huì )主要負責價(jià)值測算和滾動(dòng)監測、市值管理和價(jià)值驅動(dòng)因素管理等;投資決策委員會(huì )主要負責項目審批、股權重組和資源配置管理等;風(fēng)險管理委員會(huì )主要負責政策和市場(chǎng)環(huán)境分析、風(fēng)險點(diǎn)控制管理以及風(fēng)險防控、考核與監督管理等。
4.2利用“互聯(lián)網(wǎng)+“信息技術(shù),實(shí)現業(yè)務(wù)流程再造
實(shí)施企業(yè)價(jià)值管理,應充分利用專(zhuān)家資源,整合全業(yè)務(wù)范圍的投資決策和生產(chǎn)運營(yíng)數據,開(kāi)展投資決策線(xiàn)上平臺數據管理。為此,需簡(jiǎn)化審批流程和授權體系,實(shí)施線(xiàn)上業(yè)務(wù)流程再造。具體包括:清理不創(chuàng )造價(jià)值的管理流程和審批環(huán)節,實(shí)施“工單化”線(xiàn)上處理,解決報告遞送效率低下的問(wèn)題;加強審批流程標準化、結構化、規范化,提高審批效率和質(zhì)量;利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和手機線(xiàn)上辦公功能,開(kāi)發(fā)具有石油企業(yè)特色的線(xiàn)上審批管理;利用大數據分析和知識管理等技術(shù),實(shí)現公司實(shí)時(shí)信息共享和基于不同權限的信息推送功能,提高辦公效率和質(zhì)量。
4.3重視專(zhuān)業(yè)服務(wù),提高全業(yè)務(wù)鏈資源配置質(zhì)量和效率
石油企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值貫穿于價(jià)值鏈條上的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),主要包括勘探、建設和生產(chǎn)、油氣集輸和儲運、煉化和銷(xiāo)售和專(zhuān)業(yè)服務(wù) 。專(zhuān)業(yè)服務(wù)屬于輔助生產(chǎn)活動(dòng),如咨詢(xún)和研發(fā)、人力資源管理以及綜合后勤支持保障等。目前,專(zhuān)業(yè)服務(wù)在石油價(jià)值鏈條上所占比重不大,隨著(zhù)外部營(yíng)商環(huán)境的變化和技術(shù)更新,專(zhuān)業(yè)服務(wù)的市場(chǎng)潛力越來(lái)越大。專(zhuān)業(yè)服務(wù)是國際大型石油公司價(jià)值轉移和品牌價(jià)值提升的重要砝碼,美國頁(yè)巖革命的巨大成功主要得益于一些私營(yíng)石油公司,這類(lèi)公司長(cháng)期堅持研發(fā)和技術(shù)革新投入,取得技術(shù)突破,使美國油氣行業(yè)全面復蘇、價(jià)值提升??梢?jiàn),專(zhuān)業(yè)服務(wù)雖不是石油企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù),但可以成為提升品牌知名度、管理水平和整體價(jià)值的重要突破口。加大對專(zhuān)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的資源配置力度,也是快速提升我國石油企業(yè)國際市場(chǎng)競爭力的一個(gè)關(guān)鍵。
4.4以?xún)r(jià)值管理為導向,構建全面預算管理體系
全面預算管理將企業(yè)規劃、計劃、預算和考核緊密聯(lián)系在一起,是現代企業(yè)提高管理質(zhì)量和水平的重要手段。全面預算管理是將事前評估、事中控制和事后評價(jià)整合為一體的全過(guò)程管理互動(dòng),貫穿于項目全生命周期。石油企業(yè)應建立并完善以市場(chǎng)為導向預算管理制度,將預算管理與戰略規劃和業(yè)績(jì)考核掛鉤,合理引導資源配置,優(yōu)化投資結構和業(yè)務(wù)發(fā)展方向。建立預算管控評價(jià)體系,加強全生命周期、全過(guò)程預算管理,做好預算執行偏離度控制,適時(shí)調整業(yè)務(wù)發(fā)展和資源配置方向,確保公司價(jià)值最大化。石油企業(yè)應加強關(guān)鍵價(jià)值驅動(dòng)因素分析和風(fēng)險點(diǎn)控制,在編制和實(shí)施滾動(dòng)預算、年度預算等過(guò)程中,將公司關(guān)鍵指標落實(shí)到具體預算執行方案中,通過(guò)事中和事后評價(jià)實(shí)施預算考核,達到激勵和約束的作用,保障企業(yè)價(jià)值最大化。
4.5多渠道拓寬人才激勵機制,提高企業(yè)可持續發(fā)展發(fā)展水平
我國石油企業(yè)由于特殊的社會(huì )背景,不能完全按照國際化能源公司的薪酬體系制定員工薪酬,要做好高層次人才的引入和現有優(yōu)秀人才的價(jià)值創(chuàng )造,需要實(shí)施適合國情和企業(yè)現實(shí)的人才激勵機制。因此建立差異化、多樣化的人才激勵模式,對充分發(fā)揮人才潛力、提高企業(yè)競爭力尤為重要。企業(yè)建立對新老員工制定差異化的考核標準,總體原則應最大化人力資本價(jià)值,以?xún)r(jià)值貢獻量化員工績(jì)效并提高考核透明度。對境外企業(yè)員工和涉外事務(wù)人員,應制定差異化的工資體系。對特殊崗位人員如設計、研發(fā)等,應設定與其價(jià)值創(chuàng )造相應的薪酬體系和獎勵標準。除了制定以人才資本價(jià)值實(shí)現為導向的分配激勵機制,企業(yè)還應通過(guò)文化養成和制度激勵,充分調動(dòng)員工的自信心和滿(mǎn)足感,激發(fā)人才工作熱情,倡導奉獻石油的價(jià)值觀(guān)。
5.結束語(yǔ)
石油行業(yè)具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)復雜、地緣政治不確定性高、國際油價(jià)波動(dòng)性較大、市場(chǎng)風(fēng)險較高等特點(diǎn)。我國石油企業(yè)對價(jià)值管理戰略意義要有一個(gè)清晰而深刻的認識,實(shí)施價(jià)值管理必須做好組織、體制機制及文化保障。價(jià)值管理是企業(yè)的全員系統性行動(dòng),需要組建一支專(zhuān)業(yè)性的價(jià)值管理隊伍,在集團層面、專(zhuān)業(yè)板塊公司和地區公
司均需成立價(jià)值管理中心。公司授予價(jià)值管理中心生產(chǎn)決策、技術(shù)研發(fā)、內部考核等話(huà)語(yǔ)權,通過(guò)對標國際石油公司,促使企業(yè)從以利潤為中心的管理方式向以?xún)r(jià)值為中心的管理方式轉變。價(jià)值管理需要變革企業(yè)文化,形成以?xún)r(jià)值最大化為目標的企業(yè)文化是價(jià)值管理的重要前提。實(shí)施價(jià)值管理的目的在于提升生產(chǎn)力,完美無(wú)瑕的價(jià)值管理方案及評估模型并不存在,需要企業(yè)在價(jià)值管理的實(shí)踐中不斷完善提高。